Организация ПиК [Введение]

V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
1. Организация ПиК
[Введение]

Предпосылка для успешного проведения интегрированных, ориентированных на результат и ликвидность плановых и контрольных расчетов, которые являются ядром системы ПиК на предприятии, - принятый на длительный период регламент управления, регулирующий обязанности по разработке и утверждению планов, доведению плановых заданий до исполнителей и соответствующему контролю, а также распределению во времени плановой и контрольной деятельности на предприятии. Таким образом, требуется структурная и процедурная организация процессов ПиК на предприятии.

Ранее руководители были определены как первичные субъекты планирования и контроля, несущие ответственность за содержание планирования и принятие соответствующих решений. В связи с комплексным характером процессов ПиК при выполнении плановых и контрольных задач им оказывает помощь вспомогательный управленческий персонал, или центры подготовки решений, на которые возлагается решение вспомогательных задач и которые в связи с этим несут ответственность за информационное обеспечение руководителей.

С точки зрения выполнения вспомогательных плановых и контрольных задач особенно важен вопрос централизации и децентрализации. Системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всему предприятию, в принципе нужно решать централизованно, как и вопросы планирования отдельных крупных проектов. Остальные задачи ПиК следует, по возможности, выполнять децентрализованно, чтобы использовать соответствующую профессиональную компетентность менеджеров, обеспечить своевременность и гибкость планирования и путем усиления мотивации повысить ответственность за составление планов и их реализацию.

Внутрифирменными центрами подготовки решений, которым можно поручить выполнение централизованных задач планирования, являются:

• центральный или штабной отдел планирования и (или)
• центральный отдел контроллинга, а для части решения задач - еще и финансовый отдел.

На крупных предприятиях наряду с названными выше централизованными плановыми службами часто за счет разделения задач создается особый отдел стратегического планирования.

На небольших предприятиях вспомогательные задачи по планированию и контролю выполняют также ассистенты правления/совета директоров.

К другим специфическим структурным единицам, которые могут заниматься задачами планирования на предприятии как децентрализованно, так и централизованно, относятся: советы (комитеты) по планированию и проектные группы по планированию.

Структурные единицы, которым предписывается выполнение только децентрализованных задач планирования, следующие:

децентрализованные отделы планирования (уполномоченные по планированию) или децентрализованные отделы контроллинга (уполномоченные по контроллингу).

И наконец, задачи планирования могут быть делегированы внешним сервисным организациям или консультантам.

Утверждение стратегических и оперативных планов и проектов находится в компетенции высших внутренних органов управления: правления или хозяйственного руководства. Однако часто, например в акционерных обществах, эти планы требуют по немецкому законодательству одобрения наблюдательным советом или даже общим собранием акционеров.

Целесообразная организация планирования определяется прежде всего такими факторами: организационно-правовой структурой предприятия, продуктовой программой и размером предприятия, а также философией управления и культурой предпринимательства.