Система планово-контрольных показателей как инструмент управления
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей
1.3. Система планово-контрольных показателей как инструмент управления
Перечень планово-контрольных показателей для концерна с продуктовой или регионально ориентированной организационной структурой должен включать наиболее существенные показатели, основанные на плановой, отчетной и контрольной информации и могущие служить на всех уровнях концерна в качестве инструмента управления, ориентированного на финансовый результат и ликвидность.
Для каждого концерна согласно концепции планирования и разрабатываемой на ее основе системе планов, а также в соответствии с принципиальной схемой планирования и контроля (см. рис. 31) должны быть разработаны перечень показателей и система планов и отчетов, которая сводит воедино содержащиеся в отдельных разделах и планах важнейшие показатели результативности и ликвидности. Кроме того, здесь могут быть приведены необходимые объяснения.
В многоступенчатом концерне целесообразно выделить в особый раздел планово-контрольные показатели штаб-квартиры, характеризующие финансово-экономическое положение и развитие концерна в целом. В этом разделе важнейшие показатели должны быть дифференцированы по бизнес-отделениям (дочерним предприятиям); так выстраивается мостик к системе показателей и функциональным планам отделений. В многоступенчатом концерне обзор (свод) планово-контрольных показателей содержит три части:
(1) Пояснения к обзору показателей.
(2) Планово-контрольные показатели штаб-квартиры.
(3) Планово-контрольные показатели отделений (дочерних предприятий и не обладающих юридической самостоятельностью отделений).
Система планов одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой
1. Общие положения для штаб-квартиры и отделений
1.1. Общеконцерновые установки (директивы)
1.2. Ситуационный анализ внешней и внутренней среды концерна
1.3. Прогнозы развития внешней среды концерна
1.4. Видение, целевая картина концерна
2. Планы штаб-квартиры
2.1. Генеральные целевые планы концерна, частично дифференцированные в укрупненном виде по отделениям (материальные, стоимостные и социальные цели)
2.2. Стратегические планы концерна
2.2.1. Стратегические планы полей бизнеса (бизнес-стратегии) и планы развития инфраструктуры на уровне концерна и отделений с дифференциацией по дочерним предприятиям и регионам (по объектам планирования)
2.2.2. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности . (функциональные стратегии)
2.2.3. Региональные стратегии
2.2.4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы
концерна; план развития руководящих кадров и системы их стимулирования, план совершенствования информационной системы менеджмента 2.3 Оперативные планы концерна
2.3.1. Продуктовая программа в рамках имеющегося потенциала концерна, дифференцированная по продуктовым группам и рынкам, а также по продуктовым группам и отделениям
2.3.2. Функциональные планы концерна
2.3.2.1. План маркетинга концерна, дифференцированный по продуктовым группам, рынкам, группам потребителей (покупателей) и отделениям
2.3.2.2 План производства концерна, дифференцированный по продуктовым группам и отделениям
2.3.2.3. План материально-технического обеспечения концерна, дифференцированный по группам материалов, поставщиков и отделениям
2.3.2.4. План транспортно-складского хозяйства концерна, дифференцированный по видам транспорта, продуктовым группам и отделениям
2.3.2.5. План развития персонала концерна, дифференцированный по группам работающих и отделениям
2.3.2.6. План оборудования концерна, дифференцированный по видам оборудования и отделениям
2.3.2.7. План расстановки (штатное расписание) высшего административно-управленческого и вспомогательного персонала отделов контроллинга, финансов, информации и коммуникаций, а также общих административных служб штаб-квартиры концерна
2.3.3. Планы реализации общеконцерновых проектов
2.4. Общеконцерновые планы экономических результатов и финансовые планы
2.4.1. План калькуляционного результата
2.4.2. План балансового результата (головного предприятия)
2.4.2.1. План прибылей и убытков
2.4.2.2. Плановый баланс
2.4.3. План консолидированных балансовых результатов
2.4.3.1. План консолидированных прибылей и убытков
2.4.3.2. Плановый консолидированный баланс
2.4.4. Финансовый план
2.4.4.1. План денежных потоков
2.4.4.2. План инвестиций и дезинвестиций
2.4.4.3. План финансирования и дефинансирования
2.4.4.4. Сводный план поступлений и выплат денежных средств
(финансовый план концерна)
2.5. Сводный перечень планово-контрольных показателей концерна
3. Планы отделений
3.1. Отделение I
3.2. Отделение II
3.3. Отделение III
Так как перечень планово-контрольных показателей для производственных отделений, входящих в состав промышленного концерна, в общем и целом соответствует структуре показателей обычного предприятия с функциональной организационной структурой, в дальнейшем более подробно будут описаны показатели штаб-квартиры концерна, которые могут служить в качестве инструмента управления для высшего руководства концерна, его ключевых, координирующих и штабных отделов, а также советов и комиссий. Сами эти показатели являются во многом результатом деятельности работников этих отделов и частично работников отделений.
(1) Пояснения к системе планово-контрольных показателей концерна
Свод планово-контрольных показателей штаб-квартиры и отделений содержит важнейшие стоимостные показатели скользящего пятилетнего или по крайней мере трехлетнего планирования, причем данные на первый плановый год должны быть представлены с разбивкой по кварталам (месяцам). Табличная форма представления данных может дополняться графиками различных типов и текстовыми комментариями.
Хотя долго-, средне- и краткосрочные планы в принципе строятся по одинаковой схеме, на практике краткосрочное планирование целесообразно выделять в форме одно- или двухгодичных планов в обособленный блок планово-контрольной документации.
Специальная информация, например, о поступлении заказов и обороте, характеристика денежных потоков могут представляться чаще (например, каждый месяц). В условиях применения компьютеров и современных средств коммуникации определенные показатели могут быть получены путем непосредственных запросов.
Свод показателей ПиК штаб-квартиры основан по большей части на данных, получаемых от отделений. По объективным причинам между моментом составления сводок показателей отделений и штаб-квартиры существует временной лаг, который, однако, может быть сокращен даже в международных концернах.
Каждый свод показателей ПиК должен содержать расшифровку понятий и терминов. Кроме того, должны быть установлены единые для всего концерна положения и нормативы по планированию и контролю, расчету издержек и ведению бухгалтерского учета, инвестированию и финансированию, а также методы определения трансфертных (расчетных) цен.
(2) Показатели ПиК штаб-квартиры
Для дальнейшего исследовани планово-контрольных показателей штаб-квартиры в качестве примера будут использоваться плановые формы одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (рис. 145), представленные на рис. 146-160.
(2.1) Ключевые показатели ПиК генерального целевого планирования
Ключевые планово-контрольные показатели ПиК являются информационным инструментом высшего руководства концерна, обладающим максимально концентрированным содержанием. Они характеризуют положение и тенденции развития концерна и его важнейших отделений с точки зрения генеральных стоимостных целей и их достижения (рис. 146-149). Детализированные плановые и фактические значения показателей, а также их позитивные и негативные отклонения могут содержаться в стратегических и оперативных планах, в плане результатов, финансовом плане концерна и отделений. При этом, как правило, сначала анализируются данные на уровне штаб-квартиры, а затем - на уровне продуктовых групп, рынков и других возможных объектов. Регионы сбыта, продуктовые группы, функции или функциональные области и отделения могут быть первичными критериями классификации сводки показателей.
Затраты, связанные с обеспечением деятельности отделов штаб-квартиры, и полученные ими от собственной деятельности финансовые результаты (например, внереализационная прибыль) могут быть при анализе соответствующих ключевых показателей представлены особо.
(2.2) Показатели ПиК стратегического планирования
Эти показатели служат для характеристики и оценки планов концерна с точки зрения важнейших изменений:
- продуктовой программы и/или потенциала либо полей бизнеса стратегий функциональных областей деятельности; региональных стратегий;
- организационной структуры и юридической формы; системы управления.
В этом разделе, с одной стороны, должны быть представлены объекты стратегического планирования уровня концерна в целом, например кардинальное обновление продукции, приобретение акций или поглощение других предприятий. С другой стороны, в сводку планово-контрольных показателей штаб-квартиры должны быть включены важнейшие объекты стратегического планирования отделений в разрезе рыночно ориентированных (внешних) и инфраструктурных (внутренних) инвестиций. Поля бизнеса должны быть также представлены в форме портфельных матриц (рис. 150 и 151).
Для характеристики и оценки полей бизнеса достаточно методов, используемых на обычных предприятиях, организованных по функциональному принципу. К этим методам в зависимости от классификации полей и стратегий бизнеса (например, на ключевые и специальные поля бизнеса; расширение, защиту и свертывание позиций) относятся портфельный анализ, расчеты ценности капитала и др. (рис. 60).
Для планирования организационной структуры, правовой формы и системы управления концерна особых показателей не существует. Информацию, например, о составе и структуре руководящих кадров можно получить из соответствующих планов отделений и штаб-квартиры.
Для каждого планового объекта должны быть указаны конкретные руководители и структурные единицы, ответственные за планирование и реализацию планов.
(2.3) Показатели ПиК оперативного планирования
Показатели оперативного планирования ориентированы на краткосрочные результаты и контроль текущей деятельности.
(а) Планирование и контроль продуктовой программы
Результаты планирования продуктово-ассортиментной программы характеризуются показателями издержек и выручки концерна, дифференцированными по продуктовым группам, рынкам и отделениям концерна (рис. 152-154).
Представление этих показателей в динамике в матричной форме по продуктам позволяет дать целевую оценку продуктовых групп, рынков и рыночных сегментов, производственных и сбытовых отделений.
(б) ПиК функциональных областей деятельности (функциональных подразделений) Планирование и контроль функциональных областей деятельности по всем отделениям возможны главным образом в концернах с однородной производственной программой.
В этом случае соответствующие координирующие отделы штаб-квартиры разрабатывают как для концерна в целом, так и для отделений (в сжатой форме) программы сбыта, производства и материально-технического обеспечения; мероприятия, необходимые для их осуществления, и устанавливают соответствующие целевые показатели затрат и выручки (рис. 155). Аналогичный подход используется и для таких функциональных сфер, как НИОКР, персонал, оборудование. Задачи по координации этих функциональных сфер и разработке соответствующих показателей должны решатьс в концернах любого типа. Важное значение в планировании функциональных областей деятельности (подразделений) имеют показатели издержек и сумм покрытия, которые используются для оценки целей и мероприятий нескольких отделений, например, программы и мероприятия по рекламе и повышению квалификации, а также для анализа (сравнения) затрат и результатов деятельности подразделений дочерних предприятий и отделений концернов с однородной продуктовой программой.
| 425 |
