Процесс разработки стратегии

(а) Этап определения

Этап определения - это этап подготовки к собственно проектной работе. На данном этапе фиксируют границы будущей работы над проектом и определяют потребность в необходимых для этого ресурсах. Речь здесь идет о следующих наиболее существенных аспектах:

наименовании и содержании проекта;
ожидаемых результатах;
структуре и организации проекта;
процедурах прохождения проекта и основных его этапах;
участвующих в проекте подразделениях и лицах;
привлечении консультантов со стороны;
смете на использование финансовых, временных и трудовых ресурсов.

Эти подготовительные мероприятия проводит, как правило, небольшая инициативная группа. Независимо от того, исходит инициатива от органа, принимающего решения (планирование сверху вниз) или от соответствующих штабных либо линейных подразделений (снизу вверх), проект должен быть представлен соответствующему органу, принимающему решение, для получения разрешения на дальнейшее проведение. Последний тем самым берет на себя роль заказчика.

(б) Формирование базы исходных данных

На этом этапе процесса формируется информационная база исходных данных, предназначенная для разработки стратегии. Эта работа может быть в значительной степени делегирована на уровень штабных отделов или приглашенным экспертам либо сторонним организациям; здесь широко используются формализованные и вспомогательные средства и методы. Исходя из параметров пол бизнеса и сегментации рынка сосредоточиваются на четырех основных содержательных задачах:

количественном и качественном анализе важнейшего рынка (состояние спроса и предложения) и тенденций его развития в будущем;
анализе конкуренции (сильных и слабых сторон, стратегических целей, базовых стратегий);
анализе собственного предприятия в сравнении с конкурентами;
анализе динамики состояния внешней среды (включая при необходимости и разработку сценариев).

(в) Разработка и выбор стратегических альтернатив

Задача на этом этапе состоит в том, чтобы на основании наиболее существенных исходных данных, руководствуясь в качестве ориентиров стратегическими ключевыми вопросами, установить возможные рамки действия для стратегии. Далее разработанным таким образом альтернативам дается количественная оценка и, если возможно на этом этапе, грубая экономическая оценка.

Обобщающая оценка отдельных стратегических альтернатив возможна только на основании следующей минимальной информации:

О миссии бизнеса в отношении: рыночных задач; потребителей или полезности для потребителей; покрытия региональных рынков.
О стратегических целевых установках, позиционировании по отношению к конкурентам, роли в общей хозяйственной деятельности концерна.
О факторах успеха, специфических конкурентных преимуществах.
О коммерческой системе, организации, месте в системе управления.
Об экономических показателях.

Поскольку альтернативы, как правило, существенно различаются по вероятности достижения успеха (степени напряженности, риска), специфическим потребностям в ресурсах, стратегической привлекательности, следует использовать методы комплексной оценки.

Альтернативы подробно обсуждает коллегиальный орган, принимающий решения. Причем часто могут возникать и другие альтернативы, для которых проектная группа разрабатывает конкретные бизнес-планы (рис. 14). Этот этап заканчивается принятием решения о выборе одной из альтернатив.