Управление проектами
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.3. Управление проектами
На структуру предприятия и тем самым на стратегическое и оперативное планирование все больше влияют организационные формы, связанные с проектами и процессами их планирования. Для успеха комплексных проектов часто решающим является фактор времени. Основные признаки комплексных проектов:
- масштабность, но не абсолютная, а скорее относительная в сравнении с общими объемами бизнеса концерна или его подразделений;
- особые проблемы реализации, связанные, с одной стороны, с технической сложностью и сильными взаимосвязями отдельных этапов, а с другой стороны, делающие необходимой тесную и бесконфликтную кооперацию многих подразделений концерна и сторонних предприятий;
- технические и коммерческие риски при достижении целей проекта по срокам и затратам.
Не считая проектов реорганизации, проектный менеджмент в концерне Сименс проводится прежде всего:
- в полях бизнеса, связанных с созданием крупных комплексов и систем, например энергетических комплексов;
- при управлении разработкой и внедрением на рынок новых поколений изделий. В таких проектах предусмотрен контроль за достижением успеха путем номенклатурного планирования в течение всего срока жизни изделия или поколения изделий;
- в сфере НИОКР;
- при покупках или продажах предприятий.
Управление проектами в большей или меньшей степени обособлено от существующей организационной структуры. Управление инвестициями, разработкой и внедрением новой продукции, НИОКР, как правило, теснее связано со структурой предприятия, чем глобальные не повторяющиеся по содержанию проекты, например интеграция в концерн крупного приобретенного предприятия или разработка базовой техники, выходящая за рамки деятельности бизнес-отделений.
Для успеха проекта решающим является и его правильное позиционирование в структуре предприятия. Для этого есть четыре основные возможности:
- проектная организация в рамках специального отдела;
- штабная проектная организация;
- самостоятельная проектная организация;
- матричная проектная организация.
Две последние формы очень чувствительны к успеху, и их следует особенно тщательно планировать. В первом случае управление проектом полностью выделяется из существующей структуры, включая необходимый для этого персонал, ответственность целиком переходит на проектную организацию. В результате руководитель проекта получает однозначные директивы и ясные управленческие полномочия. Если речь идет о больших проектах, то может возникнуть опасность слишком сильного обособления и замкнутости.
Во втором случае речь идет о разделе полномочий между проектными группами и функциональными отделами. Хотя эта форма требует меньше затрат и более гибкая в отношении предоставления кадров, она может привести к нечеткому распределению ответственности и тем самым к заранее запрограммированным конфликтам по вопросам распределения полномочий.
Ключ к успеху проекта - квалификация участников и особенно руководителя проекта. Наряду с необходимыми образованием и опытом в организации, планировании и контроле от руководителя проекта требуются компетентность в вопросах руководства, инициативность и "пробивные" способности, сила убеждения и умение вести переговоры, готовность к кооперации и гибкость.
Проектные организации не должны подрывать существующие систему управления и организационную структуру предприятия. Если слишком велик спрос на проекты, то возникает вопрос, а удовлетворяют ли существующие структура и система управления потребностям бизнеса.
